Karakteristik Kepala Sekolah

Saturday, 26 October 2013 (13:19) | 1,178 views | Print this Article

Oleh : Slamet P.H. MA,MEd,MLHR, Ph.D.
Ketua ISPI Daerah Istimewa Yogyakarta

Abstrak:
Kepala sekolah tangguh adalah kepala seko lah yang memiliki: (1) visi, misi, strategi; (2) kemampuan mengkoordinasik an dan menyerasikan sumberdaya dengantujuan; (3) kemampuan mengambil keputusan secara terampil; (4) toleransi terhadap perbedaan pada setiap orang, tetapi tidak toleran terhadap orang-orang yang meremehkan kualitas, prestasi, standar, dan nilai-nilai; (5) memobilisasi sumberdaya; (6) memerangi musuh-musuh kepala sekol ah; (7) menggunakan sistem sebagai cara berpikir, mengelola, dan menganalisis sekolah; (8) menggunakan i nput manajemen; (9) menjalankan perannya sebagai manajer, pemimpin, pendidik, wirausahawan, regulator, penyelia, pencipta iklim kerja, administrator, pembaharu, dan pembangkit motivasi; (10) melaksanakan dimensi-dimensi tugas, proses, lingkungan, dan keterampilan personal; (11) menjalankan gejala empat serangkai yaitu merumuskan sasaran, memilih fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran, melakukan analisis SWOT, dan mengupayakan langkah-langkah untuk meniadakan persoalan; (12) menggalang teamwork yang cerdas dan kompak; (13) mendorong kegiatan- kegiatan kreatif; (14) menciptakan sekolah belajar; (15) menerapkan manajemen berbasis sekolah; (16) memusatkan perhatian pada pengelolaan proses belajar mengajar; dan (17) memberdayakan sekolah.

Kata kunci:
berpikir sistem (input, proses, output), kinerja sekolah, karakteristik kepala sekolah tangguh.

1. Pendahuluan
Dalam penulisan artikel ini, “berpiki r sistem” digunakan sebagai pemandu. Hal ini untuk mengingatkan bahwa melalui Hukum-HukumNya, Allah SWT menciptakan kehidupan ini “serba-sistem”. Jadi, jika ingin menyentuh “hakekat” (kebenaran seutuhnya) segala yang ada didalam kehidupan ini, tidak dapa t lain kecuali mengenali hingga sampai pada sistemNya. Mengenali kehidupan dicapai melalui perbuatan) berpikir. Mengenali kehidupan hingga sampai pada sistemnya dicapai melalui perbuatan “berpikir sistem”.

Keyakinan seperti itu setidaknya mengandung dua isyarat. Isyarat pertama, ada amat-amat banyak kehidupan dan kehidupan yang satu dibedakan dari yang lain atas dasar lingkupnya/fokus pe rhatiannya. Sebagai contoh misalnya, ada kehidupan yang disebut: kehidupan bangsa, kehidupan masyarakat, kehidupan keluarga, kehidupan individu, kehidupan perusahaan, dan kehidupan pendidikan pada tingkat sekolah yang cukup disebut sekolah. Isyarat kedua, tidak ada satu kehidupanpun yang terlepas dari keterikatan pada sistem (Poernomosidi Hadjisarosa, 1997)). Kehidupan yang satu dengan yang lainnya selalu ada ke terikatan. Pendidikan se bagai sistem, tidak terlepas dari keterikatan dengan sistem-sistem kehidupan lainnya, seperti misalnya kehidupan bangsa, kehidupan keluarga, kehidupan pemerintah, dan kehidupan masyarakat.

Demikian juga sekolah sebagai sistem, memiliki sejumlah komponen didalamnya yang saling terkait dan terikat antara komponen yang satu dengan yang lainnya. Sebagai contoh misalnya, guru, kurikulum, bahan ajar, siswa, fasilitas, dan kepala sekolah, merupakan komponen-komponen sekolah yang saling terkait dan terikat.

Pengamatan dilapangan menunjukkan bahwa praksis pendidikan kita selama ini kurang dijiwai oleh “berpikir sistem”, sehingga menjamur cara-cara berpikir parsialistik (tidak holistik), berpikir parosialistik (tidak berwawasan multidisiplin, interdisiplin, dan lintas disiplin), berpikir tidak berurutan (meloncat-loncat), kurang berpikir entropies (kurang menyadari bahwa perubahan satu komponen akan berpengaruh terhadap komponen-komponen lainnya) dan bahkan ada kecenderungan berpikir unsystem.

Pendidikan sebagai sistem, semestinya memiliki unsur-unsur pembentuk sistem yang lengkap (utuh) dan unsur-unsur tersebut didudukkan pada tempatnya (secara benar). Dalam kenyataan, tidak selalu demikian yang terjadi. Unsur-unsur pembentuk sistem sering kurang lengkap dan lebih parahnya unsur-unsur tersebut tidak didudukkan pada tempatnya, sehingga tidak ada jaminan kepastian tentang hasil (output) pendidikan.

Disamping itu, para pelaku pendidikandan bahkan para ilmuwan pendidikan sekalipun kurang menyadari adanya keterikatan manusia pada mekanisme pengambilan keputusan yang bersifat mutlak pada pikiran manusia, yang bekerja menurut Hukum-Hukum KetetapanNya, yaitu yang bekerja melalui bentuk gambaran mengenai dua hal berpasangan yang terikat ke dalam hubungan “sebab-akibat” (ingat, ciptaanNya selalu berpasang-pasangan). Tegasnya, kalau ada sebab, tentu ada akibat. Karena itu, setiap hal yang dipikir oleh para pelaku/ilmuwan pendidikan harus dirangkaikan ke dalam hubungan “sebab-akibat”. Hubungan demikian sering disebut hubungan ” input-output”, lengkapnya ” input -proses-
Output”, dengan catatan bahwa proses adalah berubahnya sesuatu menjadi sesuatu yang lain. Sesuat u yang berpengaruh terhadap berlangsungnya proses disebut “input”, sedang sesuatu hasil proses disebut ” output ” (Poernomosidi Hadjisarosa, 1997).

Kepala sekolah merupakan salah satu input sekolah yang memiliki tugas dan fungsi yang sangat berpengaruh terhadap be rlangsungnya proses persekolahan. Karena itu, diperlukan kepala sekolah tangguh, yaitu kepala sekolah yang memiliki karakteristik/kompetensi yang mendukung tugas dan fungsinya dalam menjalankan proses persekolahan. Pertanyaannya adalah: Seperti apakah gambaran karakteristik/kompete nsi kepala sekolah tangguh yang dibutuhkan?

Efektivitas adalah ukuran yang menyatakan sejauhmana sasaran/tujuan (kuantitas, kualitas, waktu) telah dicapai. Dalam bentuk persamaan, efektivitas adalah ama dengan hasil nyata dibagi hasil yang diharapkan. Sekolah yang efektif pada umumnya menunjukkan kedekatan/kemiripan antara hasil nyata dengan hasil yang diharapkan.

Kualitas , dalam konteks sekolah, adalah gambaran dan karakteristik menyeluruh dari lulusan yang menunj ukkan kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan yang ditentukan atau yang tersirat, misalnya NEM, prestasi olah raga, prestasi karya tulis ilmiah, dan prestasi pentas seni. Kualitas tamatan dipengaruhi oleh tahapan-tahapan kegiatan sekolah yang saling berhubungan, yaitu perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi.

Dana simpanan tetap sekolah merupakan penyisihan sebagian dari dana surplus sekolah yang dapat digunakan unt uk kepentingan sekolah sewaktu-waktu, khususnya untuk pengembangan sekolah. Dana simpanan tetap sekolah ini diambil dari sebagain dana surplus sekolah. Dana surplus sekolah adalah dana kelebihan yang dihasilkan dari selisih antara “pendapatan sekolah” dikurangi dengan “biaya sekolah”.

Dalam perusahaan, dana simpanan tetap se perti ini sering disebut “laba ditahan” (sebagian), yang dapat digunakan sewaktu-waktu ada fluktuasi kelangsungan hidup maupun untuk pengembangan (pemekaran) perusahaan. Konsekuensinya, model Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah (RAPBS) yang mengharuskan “gunakan uang semuanya” harus bergeser
menjadi “gunakan uang seefisien mungkin”.

Moral kerja adalah tingkat baik buruknya warga sekolah terhadap pekerjaannya yang ditunjukkan oleh etika kerjanya, kedisiplinannya, kejujuran dan kebersihannya, kerajinannya, komitmennya, tanggungjawabnya, hubungan kerjanya, daya adaptasi dan antisipasinya, motivasi kerjanya, dan jiwa kewirausahaannya (bersikap dan berfikir mandiri, memiliki sikap berani mengambil resiko, tidak suka mencari kambing hitam, selalu berusaha membuat dan meningkatkan nilai sumberdaya, terbuka terhadap umpan balik, selalu ingin mencari perubahan lebih baik, tidak pernah merasa puas dan terus menerus melakukan inovasi dan improvisasi demi perbaikan selanjutnya, dan memiliki tanggungjawab moral yang baik).

2.2 Proses
Proses adalah berubahnya “sesuatu” menjadi “sesuatu yang lain”. Sesuatu yang berpengaruh terhadap berlangsungnya proses disebut ” input”, sedang sesuatu dari hasil proses disebut output.

Dalam pendidikan bersekala mikro (sekolah), proses yang dimaksud adalah: (1) proses pengambilan keputusan, (2) proses pengelolaan kelembagaan, (3) proses pengelolaan program, (4) proses pemotivasian staf, (5) proses pengkoordinasian, (6) proses belajar mengajar, dan (7) proses monitoring dan evaluasi.

2.2.1 Proses Pengambilan Keputusan Partisipatif
Proses pengambilan keputusan partisipatif merupakan salah satu karakteristik sekolah dalam era otonomi. Esensi proses pengambilan keputusan partisipatif (Cangeni, et.al., 1984) adalah mencari “wilayah kesamaan” antara kelompok-kelompok kepentingan sekolah (kepala sekolah, guru, siswa, orangtua siswa, para ahli, dsb.).

Wilayah kesamaan inilah yang menjadi modal dasar untuk menumbuhkan “rasa memiliki” bagi semua kelompok kepentingan sekolah dan ini dapat dilakukan secara efektif melalui semua kelompok kepentingan dalam proses pengambilan keputusan. Pelibatan kelom pok kepentingan sekolah dalam proses pengambilan keputusan harus mempertimbangkan keahlian, yurisdiksi, dan relevansinya dengan tujuan pengambilan keputusan.

2.2.2 Proses Pengelolaan Kelembagaan
Sekolah yang ideal memiliki perilaku sebagai “sekolah belajar”. Menurut Bovin (1999), sekolah belajar memiliki perilaku seperti berikut:
1. memberdayakan sumberdaya manusianya seoptimal mungkin;
2. memfasilitasi warganya untuk belajar terus dan belajar kembali;
3. mendorong kemandirian (otonomi) setiap warganya;
4. memberikan tanggungjawab kepada warganya
5. mendorong setiap warganya untuk “mem pertanggunggugatkan” terhadap hasil kerjanya;
6. mendorong adanya teamwork yang kompak dan cerdas dan shared-value bagi setiap warganya;
7. menanggapi dengan cepat terhadap pasar (pelanggan);
8. mengajak warganya untuk menjadikan sekolahnya customer focused;
9. mengajak warganya untuk nikmat/siap menghadapi perubahan;
10. mendorong warganya untuk berpikir sist em, baik dalam cara berpikir, cara mengelola, aupun cara menganalisis sekolahnya;
11. mengajak warganya untuk komitmen terhadap “keunggulan kualitas”;
12. mengajak warganya untuk melakukan perbaikan secara terus menerus; dan
13. melibatkan warganya secara total dalam penyelenggaraan sekolah.

2.2.3 Proses Pengelolaan Program
Menurut Roe (1980) dan Norton (1985), pengelolaan program sekolah adalah pengkoordinasian dan penyerasian program sekol ah secara holistik dan integratif yang meliputi: (1) perencanaan, pengembangan, dan evaluasi program, (2) pengembangan kurikulum, (3) pengembangan proses belaja r mengajar, (4) pengelolaan sumberdaya manusia (guru, konselor, karyawan, dsb.), (5) pelayanan siswa, (6) pengelolaan fasilitas, (7) pengelolaan keuangan, (8) pengelolaan hubungan sekolah-masyarakat, dan (9) perbaikan program.

2.2.4 Proses Pemotivasian Staf
Sudah seharusnya kepala sekolah melakukan upaya-upaya memberi rewards and incentives bagi anak buah (staf) atas kon tribusinya terhadap pengembangan sekolah, dan memberikan punishments bagi anak buah yang meremehkan kualitas, prestasi, standar, dan nilai-nilai yang telah menjadi acuan secara nasional. Disampingitu, kepala sekolah juga berkewajiban memastikan bahwa anak buahnya memahami, menyetujui, dan mendapatkan rewards melalui kegiatan-kegiatan yang dilakukannya. Tentu masih banyak cara lain untuk memotivasi anak buah.

2.2.5 Proses Pengkoordinasian
Sekolah harus membuat diskripsi jabatan yang dihasilkan dari analisis jabatan. Dari jabatan-jabatan tersebut, harus jelas ke terkaitan dan keterikatan antar jabatan di sekolah dan dengan jabatan di luar sekolah. Sekolah harus kaya informasi yang relevan bagi sekolahnya dan dibagi-bagi secara merata kepada warga sekolah. Informasi juga perlu dibagi-bagi kepada lembaga-lembaga di luar sekolah yang relevan.

2.2.6 Proses Belajar Mengajar
Sekolah sebagai sistem harus menekankan proses belajar mengajar sebagai “pemberdayaan” pelajar, yang dilakukan melalui interaksi perilaku pengajar dan perilaku pelajar, baik di ruang maupun diluar kelas. Karena proses belajar mengajar merupakan pemberdayaan pelajar, maka penekanannya bukan sekadar mengajarkan sesuatu kepada pelajar dan kemudian menyuruhnya mengerjakan soal agar memiliki jawaban baku yang dianggap benar oleh pengajar, akan tetapi proses belajar mengajar yang mampu menumbuhkan daya kreasi, daya nalar, rasa keingintahuan, dan eksperimentasi-eksperimentasi untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru (meskipun hasilnya keliru), memberikan keterbukaan terhadap kemungkinan-kemungkinan baru, menumbuhkan demokrasi, memberikan kemerdekaan, dan memberikan toleransi terhadap kekeliruan-kekeliruan akibat kreativitas berfikir (Aburizal Bakrie, 1999).

2.2.7 Proses Monitoring dan Evaluasi
Setiap sekolah harus memiliki kejelasan tentang output yang akan dicapai.
Berpangkal dari output ini kemudian dilakukan pemantuan terhadap proses pelaksanaan, agar output yang diharapkan dapat dicapai.

Selain itu, evaluasi perlu dilakukan untuk mengetahui apakah output aktual (nyata) sesuai dengan output yang diharapkan. Hasil evaluasi ini akan digunakan sebagai masukan bagi pengambilan keputusan sekolah.

2.3 Input Sekolah
Sekolah sebagai sistem harus memiliki input yang lengkap dan siap. Input adalah segala sesuatu yang harus tersedia karena dibutuhkan untuk berlangsungnya proses.

Inputyang dimaksud tidak harus berupa barang, tetapi juga dapat berupa perangkat dan harapan-harapan sebagai pemandu bagi berlangsungnya proses.

Secara umum, input meliputi: visi, misi, tujuan, sasaran, input manajemen, dan sumberdaya. Visi adalah pandangan jauh kede pan kemana sekolah akan dibawa atau gambaran masa depan yang diinginkan oleh sekolah. Misi adalah tindakan untuk
merealisasikan visi. Tujuan adalah penjabaran misi, yaitu apa yang akan dihasilkan oleh sekolah dalam jangka 1-3 tahun kedepan. Sasaran adalah penjabaran tujuan, yaitu sesuatu yang akan dihasilkan dalam waktu satu bulan, satu catur wulan, atau satu tahun.

Agar sasaran dapat dicapai dengan efektif, maka sasaran harus dibuat spesifik, terukur, jelas kriterianya, dan disertai indikator-indikator yang rinci.

Input manajemen, menurut Poernomosidi Hadjisarosa (1997), adalah seperangkat tugas (disertai fungsi, kewenangan, tanggungjawab, kewajiban, dan hak), rencana, program, ketentuan-ketentuan (limitasi) untuk menjalankan tugas, pengendalian (tindakan turun tangan), dan kesan positif yang ditanamkan oleh kepala sekolah kepada warga sekolah.

Catatan:
kepala sekolah mengatur dan mengurus sekolahnya melalui sejumlah input manajemen. Kelengkapan dan kejelasan
input manajemen akan membantu kepala sekolah mengelola sumberdayanya dengan efektif dan efisien.

Sumberdaya meliputi sumberdaya manusia dan sumberdaya selebihnya. Sumberdaya manusia terdiri dari sumberdaya manusia jenis manajer/pimpinan dan sumberdaya manusia jenis pelaksana. Sedang sumberdaya selebihnya meliputi uang,
peralatan, perlengkapan, bahan, bangunan, dsb.

Yang perlu digarisbawahi, agar sekolah berjalan dengan baik, diperlukan kesiapan sumberdaya, terlebih-lebih sumberdaya
manusia. Kesiapan sumberdaya manusia = kesiapan kemampuan + kesiapan kesanggupan. Kesiapan kemampuan menyangkut
kualifikasi, sedang kesiapan kesanggupan menyangkut pemenuhan kepentingan sumberdaya manusia.

3. Karakteristik Kepala Sekolah Tangguh Menurut Poernomosidi Hadjisarosa (1997), kepala sekolah merupakan salah
satu sumberdaya sekolah yang disebut sumberdaya manusia jenis manajer (SDM-M) yang memiliki tugas dan fungsi
mengkoordinasikan dan menyerasikan sumberdaya manusia jenis pelaksana (SDM-P) melalui sejumlah input manajemen agar SDM-P menggunakan jasanya untuk bercampur tangan dengan sumberdaya selebihnya (SD-slbh), sehingga proses belajar mengajar dapat berlangsung dengan baik untuk menghasilkan output yang diharapkan.

Secara umum, karakteristik kepala sekolah tangguh dapat dituliskan sebagai berikut:
1. Kepala sekolah: (a) memiliki wawasan jauh kedepan (visi) dan tahu tindakan apa yang harus dilakukan (misi) serta paham benar tentang cara yang akan ditempuh (strategi); (b) memiliki kemampuan mengkoordinasikan dan menyerasikan
seluruh sumberdaya terbatas yang ada untuk mencapai tujuan atau untuk memenuhi kebutuhan sekolah (yang umumnya tak terbatas); (c) memiliki kemampuan mengambil keputusan dengan terampil (cepat, tepat, cekat, dan
akurat); (d) memiliki kemampuan memobilisasi sumberdaya yang ada untuk mencapai tujuan dan yang mampu menggugah pengikutnya untuk melakukan hal-hal penting bagi tujuan sekolahnya; (e) memiliki toleransi terhadap perbedaan
pada setiap orang dan tidak mencari orang-orang yang mirip dengannya, akan tetapi sama sekali tidak toleran terhadap orang-orang yang meremehkan kualitas, prestasi, standar, dan nilai-nilai; (f) memiliki kemampuan memerangi musuh-
musuh kepala sekolah, yaitu ketidakpedulian, kecurigaan, tidak membuat keputusan, mediokrasi, imitasi, arogansi, pemborosan, kaku, dan bermuka dua dalam bersikap dan bertindak.
2. Kepala sekolah menggunakan “pendekatan sistem” sebagai dasar cara berpikir, cara mengelola, dan cara menganalisis kehidupan sekolah. Oleh karena itu, kepala sekolah harus berpikir sistem (bukan unsystem), yaitu berpikir secara benar dan utuh, berpikir secara runtut (tidak meloncat-loncat), berpikir secara holistik (tidak parsial), berpikir multi-inter-lintas disiplin (tidak parosial), berpikir entropis (apa yang diubah pada komponen tertentu akan berpengaruh terhadap komponen-komponen lainnya); berpikir “sebab-akibat” (ingat ciptaan-Nya selalu berpasang-pasangan); berpikir interdipendensi dan integrasi, berpikir eklektif (kuantitatif + kualitatif), dan berpikir sinkretisme.
3. Kepala sekolah memiliki input manajemen yang lengkap dan jelas, yangditunjukkan oleh kelengkapan dan ke
jelasan dalam tugas (apa yang harus dikerjakan, yang disertai fungsi, kewenangan, tanggungjawab, kewajiban, dan
hak), rencana (diskripsi produk yang akan dihasilkan), program (alokasi sumberdaya untuk merealisasikan rencana), ketentuan-ketentuan/limitasi (peraturan perundang-undangan, kualifikasi, spesifikasi, metoda kerja, prosedur kerja, dsb.), pengendalian (tindakan turun tangan), dan memberikan kesan yang baik kepada anak buahnya.
4. Kepala sekolah memahami, menghayati, dan melaksanakan perannya sebagai manajer (mengkoordinasi dan menyerasikan
sumberdaya untuk mencapai tujuan), pemimpin (memobilisasi dan memberdayakan sumberdaya manusia), pendidik (mengajak nikmat untuk berubah), wirausahawan (membuat sesuatu bisa terjadi), penyelia (mengarahkan, membimbing dan
memberi contoh), pencipta iklim kerja (membuat situasi kehidupan kerja nikmat), pengurus/administrator (mengadminitrasi), pembaharu (memberi nilai tambah), regulator (membuataturan-aturan sekolah), dan pembangkit motivasi (menyemangatkan).

Catatan:
manajer tangguh, menurut hasil-hasil peneli tian kelas kakap dunia, paling tidak memiliki sejumlah kompetensi seperti berikut. Menurut Enterprising Nation (1995), manajer tangguh memiliki delapan kompetensi, yaitu: (a) people skills
, (b)strategic thinker , (c) visionary , (d) flexible and adaptable to change, (e) self-management, (f) team player, (g) ability to solve complex problem and make decisions, and (h) ethical/high personal standards.

Sedang American Management Association (1998) menuliskan 18 kompetensi yang harus dimiliki manajer tangguh, yaitu: (a)
efficiency orientation, (b) proactivity, (c) concern with impact, (d) diagnostic use of concepts, (e) use of unilateral power, (f) developing others, (g) spontaneity, (h) accurate self-assessment, (i) self-control, (j) stamina
and adaptability, (k)perceptual objectivity, (l) positive regard, (m)managing group process, (n) use of sosialized power, (o) self-confidence, (p)conceptualization, (q)logical thought, and (r) use of oral presentation.

Kepala sekolah memahami, menghayati, dan melaksanakan dimensi-dimensi tugas (apa), proses (bagaimana), lingkungan, dan keterampilan personal, yang dapat diuraikan sebagai berikut: (a) dimensi tugas terdiri dari: pengembangan kurikulum, manajemen personalia, manajemen kesiswaan, manajemen fasilitas, pengelolaan keuangan, hubungan sekolah-masyarakat, dsb; (b) dimensi proses, meliputi pengambilan keputusan, pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, pengkoordinasian, pemotivasian, pemantauan dan pengevaluasian, dan pengelolaan proses belajar mengajar;
(c) dimensi lingkungan meliputi pengelolaan waktu, tempat, sumberdaya, dan kelompok kepentingan; dan (d) dimensi keterampilan personal meliputi organisasi diri, hubungan antar manusia, pembawaan diri, pemecahan masalah, gaya bicara dan gaya menulis (Lipham, 1974; Norton, 1985).

Kepala sekolah mampu menciptakan tantangan kinerja sekolah (kesenjangan antara kinerja yang aktual/nyata dan kinerj a yang diharapkan). Berangkat dari sini, kemudian dirumuskan sasaran yang akan di capai oleh sekolah, dilanjutkan dengan memilih fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran, lalu melakukan analisis SWOT (Strength, Weaknes, Opportunity, Threat ) untuk menemukan faktor-faktor yang tidak siap (mengandung persoalan), dan mengupayakan langkah-langkah pemecahan persoalan. Sepanjang masih ada persoalan, maka sasaran tidak akan pernah tercapai.

Kepala sekolah mengupayakan teamwork yang kompak/kohesif dan cerdas, serta membuat saling terkait dan terikat antar fungsi dan antar warganya, menumbuhkan solidaritas/kerjasama/kolaborasi dan bukan kompetisi sehingga terbentuk iklim kolektifitas yang dapat me njamin kepastian hasil/output sekolah.

Kepala sekolah meciptakan situasi yang dapat menumbuhkan kreativitas dan memberikan peluang kepada warganya untuk melakukan eksperimentasi- eksperimentasi untuk menghasilkan kemungkinan-kemungkinan baru, meskipun hasilnya tidak selalu benar (salah).

Dengan kata lain, kepala sekolah mendorong warganya untuk mengambil dan mengelola resiko serta melindunginya sekiranya hasilnya salah. Kepala sekolah memiliki kemampuan dan kesanggupan menciptakan sekolah belajar .

4. Penutup
Demikian artikel singkat tentang karakteristik kepala sekolah tangguh ini disampaikan sebagai buah pikiran yang diharapkan berkontribusi terhadap penyiapan kepala sekolah tangguh. Seperti disebutkan sebelumnya kepala sekolah tangguh harus memiliki sejumlah kompetensi. Intinya, kepala sekolah tangguh adalah kepala sekolah yang cerdas, yaitu yang mampu memobilis asi, mengkoordinasi dan menyerasikan seluruh sumberdaya yang ada atau yang harus diadakan untuk mencapai tujuan sekolah atau untuk memenuhi kebutuhan sekolah. Dalam kerangka otonomi pendidikan, peran kepala sekolah akan bergeser dari “subordinasi” yang dilandasi oleh birokrasi, menjadi “otonomi” yang dilandasi oleh profesionalisme. Konsekwensinya, penyiapan kepala sekolah memerlukan disain dan pelaksanaan yang sesuai dengan jiwa otonomi.

Pustaka Acuan
Aburizal Bakrie (1999). Mengefektifkan Sistem Pendidikan Ganda. (Makalah Disampaikan pada Rapat Kerja Majelis Pendidikan Kejuruan Nasional, Tanggal 29 Maret 1999 di Jakarta).

American Management Association (1998). Eighteen Manager Competencies. New York: American Management Association.

Bovin, Oile (1999). Towards A Learning Organization. Geneva: International Labor Office.

Cangeni, Joseph P. & Casimir J. Kowalski & Jeffry C. Claypool (1984). Participative
Management. New York: Philosophical Library.

Lipham, James M. & James A. Hoeh, JR. The Principalship: Foundations and Functions. New York: Harper & Row, Publishers.

Norton (1985). Competency-Based Vocational Education Administrator Materials. Columbus,Ohio: The National Center fo r Research in Vocational Education.

Norton (1986). Plan for Your Profes sional Development. Columbus, Ohio: TheNational Center for Research in Vocational Education.

Poernomosidi Hadjisarosa (1997). Butir-Butir untuk Memahami Pengertian Mengenali Hal Secara Utuh dan Benar (Bahan Kuliah STIE Mitra Indonesia Yogyakarta).

Poernomosidi Hadjisarosa (1997). Butir-Butir Untuk Memahami Pengertian Fungsi, Analisa Tingkat kesiapan, dan Input Manajemen (Bahan Kuliah STIE Mitra Indonesia Yogyakarta).

Roe, William H. & Thelbert L. Drake (1980). The Principalship. New York: Macmillan
Publishing Co., Inc.

Slamet PH (2000). Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah (Makalah Disampaikan pada Seminar Regional dengan Tema: “Otonomi Pendidikan dan Implementasinya dalam EBTANAS” pada
Tanggal 8 Mei 2000 di Universitas Pancamarga Probolinggo, Jawa Timur.

Slamet PH (2000). Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah. (Makalah Disampaikan pada Seminar dan Temu Alumni Fakultas Ilmu Sosial, Universitas Negeri Yogyakarta dengan Tema: “Pendidikan yang Berwawasan Pembebasan: Tantangan Masa Depan” pada Tanggal 27 Mei 2000 di Ambarukmo Palace Hotel, Yogyakarta.

Tulisan lain yang berkaitan:

imgKurikulum 2013 Konsepsi, Implementasi dan Peran Kepala Sekolah (Sunday, 23 March 2014, 14,809 views, 0 respon) Dr. Uhar Oleh : Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd Pengawas Pendidikan pada Dinas Pendidikan Kabupaten Kuningan serta sebagai Dosen pada Program Sarjana dan...
imgMenjadi Kepala Sekolah Baru (Monday, 15 November 2010, 1,200 views, 9 respon) Oleh : Drs. Zulkarnaen Syiri Lokesyawara, M.Eng (Pengurus Agupena Jawa Tengah dan Anggota ISPI). Akhirnya kesempatan itu datang. Setelah berpuluh...
Tulisan berjudul "Karakteristik Kepala Sekolah" dipublikasikan oleh Admin ISPI (Saturday, 26 October 2013 (13:19)) pada kategori Karya Tulis, Makalah. Anda bisa mengikuti respon terhadap tulisan ini melalui feed komentar RSS 2.0. Both comments and pings are currently closed.